Секреты успеха в бизнесе

Вертикальное масштабирование vs. отверточная сборка. Что окажется оптимальным для вас?

Масштабное серийное производство в рамках одного холдинга или компании вроде бы изживает себя. Создать выгодный и «масштабируемый» продукт из типового материала в рамках одной сферы сейчас сложно. Почти невозможно.

«Почти» приходится на узкие ниши: полимеры, металло- и деревообработка, стекольная промышленность. Всё, остальные отрасли и рынки «не тянут» задачу создать высокую добавочную стоимость на единицу продукции. Чем пытаться создавать «только своё», предприятия перешли на узкоспециализированное производство и отверточную сборку. Хороший пример масштабирования — смартфоны (в частности, столь любимые в России «айфоны» и «самсунги»). Аппарат в ваших руках — сборная солянка из десятков комплектующих и сотен часов труда в разных отраслях промышленности.

вертикальное масштабирование против отверточной сборки - на что положиться?

Эпидемия распространения смартфонов была хорошим аргументом сторонников «отверточной сборки» — еще бы, ведь плоды этого метода так хорошо пошли. Однако что смартфону хорошо, то чему-то другому — смерть.

У вас уже наверняка созрел вопрос — зачем я пересказываю основы современного бизнеса, микроэкономики и управленческого учета? Дело тут вот в чем.

В российских реалиях (да и не только в российских) в стройной схеме комплексного серийного производства возникают… особенности. Нюансы, при которых узкая специализация и отверточная сборка оказываются не так уж и выгодны.

У узкой специализации два преимущества.

Это гарантия низкой цены — производителю от поставщиков, а конечному потребителю от производителя. И это высокое качество поставляемых смежниками-поставщиками деталей и самого продукта в руках у пользователя. Эти преимущества возникают благодаря концентрации смежников на своем бизнесе, без «распыления сил» на многозадачность. В теории.

На практике серийное производство плохо работает с первых лет создания бизнеса. В производственных циклах регулярно появляются проблемы. Причем «рвется там, где тонко» — проблемы появляются в процессах уникальных и нестандартных.

Как построить полностью автоматизированные бизнес-процессы?

Итак, мы разворачиваем производство и для него нам нужны уникальные детали. Но их или нет на рынке, или они баснословно дороги. А деньги от инвесторов-банков уже получены, и их надо отбивать.

Первое решение, которое приходит в голову всем управленцам — особенно молодым, особенно свежеиспеченным выпускникам MBA-школ (кстати, есть кое-что, что вам стоит узнать об MBA) — это стандартизация. Уникальный процесс и детали крутят-вертят и пытаются заменить набором типовых решений. Детали подгоняют под серийную штамповку, опыт и продукцию из смежных областей промышленности напильником доводят для своих нужд.

Со стороны такая стандартизация — «и смех, и грех»: на бетоносмесители закупают электродвигатели из-за рубежа, «где подешевле», цеха организуют и реорганизуют, в уникальные заводы «под ключ» ставят стандартные решения и так далее и тому подобное.

Осознание сложности стандартизации приходит не сразу. Обычно где-то к моменту дорабатывания напильником трети-половины «стандартизованных» деталей, которые сменили на уникальные.

Следующее решение, после осознания — попробовать договориться с поставщиками. Им — большой-большой заказ, чтобы заработали за счет масштаба, нам — человеческие цены и постоянный запас на складе.

Однако исполнителя на мелкосерийные изделия нет и нет, хотя ищут уже днем с огнем. А когда такой исполнитель находится, цена на работы отпугивает самых стойких приверженцев специализации и отверток.

Никак

И что остается? Старая, отработанная еще со времен Промышленной революции схема вертикальной интеграции производства.

Капиталист сам организует производство уникальных деталей «с нуля». Пишет бизнес-план, рисует графики для инвесторов, разворачивает цеха и ставит станки на имеющихся или новых площадях. Находит «знающих людей» (уже они находят исполнителей), выделяет финансирование. И пошло-поехало: литейщики гонят текстиль, у столяров на балансе с десяток металлорежущих станков, нефтяники шьют чехлы из кожи.

Из отдельного направления образуется предприятие «полного цикла». У которого вспомогательные направления с годами могут даже начать самостоятельно приносить прибыль — вспомните General Electric. Топ-менеджмент этого холдинга регулярно сталкивался с тем, что на рынке нет нужных деталей и комплектующих. В итоге это привело к сегодняшней ситуации, когда GE производят и строят сами практически всё, от атомных станций до хайтекового медицинского оборудования.

general electric дает отличные пример вертикального масштабирования

General Electric — один из наиболее известных примеров мощного развития через вертикальное масштабирование.

В кризисных российских реалиях у вертикальной интеграции есть дополнительное преимущество. Смежные производства, работающие бок о бок с основным, дают стабильность в работе и постоянный доход из месяца в месяц вместо рваного ритма «то густо, то пусто». Предприятие зависит от меньшего числа поставщиков, заказывает меньшую номенклатуру продукции — только «основные» расходные материалы и комплектующие. Снабженцам куда проще наладить поставки бумаги и краски для своего печатного станка, чем заказывать плакаты и листовки у типографии со стороны.

Работу предприятия легче планировать и контролировать, да еще и нет головной боли, связанной со срывами поставок ключевых мелкосерийных деталей. Ведь мы уже сами производим такие детали, а излишки продаем на рынок, пополняем резервные фонды.

И, чем крупнее становится компания, тем сложнее вертикальная интеграция и диверсификация. Можно заказывать краску, бумагу и детали для станка — а можно делать их самим. Зачем вообще от кого-то зависеть?

Так что не удивляйтесь, если с ростом компании при очередном аудите вы обнаружите, что менеджеры-снабженцы закупают для заводской столовой хряков по весу. Пусть даже ваша компания — алмазный холдинг, или производство буронабивных и винтовых свай, снабженцы не столько выводят средства (хотя и это надо проверить), сколько оптимизируют очередную проблему с поставщиками.

В таком случае лучше не впадать в шок, а выписать им премию и поинтересоваться, не стоит ли открыть на имеющихся площадях свою свиноферму. А ну как выгоднее окажется?

Необычная идея, облеченная в жесткую логику традиционного планирования — одна из самых сильных комбинаций в бизнесе. Положим, необычную идею на пути вертикального масштабирования вы родили. Остается изучить необходимое для второго шага. Для этого ознакомьтесь со статьей «Как нужно писать бизнес-планы? И нужно ли вообще?».

P. S. Однако помните — все это верно для производств, более или менее подчиняющихся общим правилам. Если вы единственный серьезный игрок на рынке, завод вашего ближайшего конкурента располагается где-нибудь в Замбезии, а поставщики закабалены выгодными вам контрактами, можно и не диверсифицироваться.

Впрочем, об этом вы и сами знаете.

Есть желание купить готовый бизнес? Наши бизнес-брокеры помогут сделать это безопасно
Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой защиты персональных данных