Секреты успеха в бизнесе

О критической цепи Голдратта и о том, почему стоит перечитывать классиков

Как донести до сотрудников простую мысль о необходимости исполнять проекты и задачи последовательно? И надо ли вообще исполнять их последовательно? В конце концов, на дворе XXI век — да здравствует многозадачность, верно?

Может быть. Современные CRM-системы, конечно, помогли упорядочить многие процессы в бизнесе. Упорядочить и представить их в виде совокупности последовательных задач. Которые можно решать и по нескольку за день. Но всегда последовательно, с вниманием одному процессу за раз. Как это делали от начала Промышленной революции.

И объяснить сотрудникам необходимость работы только над одним проектом — большая головная боль и проблема для многих менеджеров и собственников компаний. Истина вроде бы простая и незамысловатая: избирать одну задачу, один проект, по завершении которого браться за следующий. Однако на практике люди раз за разом хватаются за все задачи сразу. Закономерно и гарантированно набивая шишки и балансируя между дедлайном и банкротством.

Как доказать сотрудникам «истину»? Попросить (в добровольно-принудительном порядке) почитать Элияху Голдратта. Или хотя бы ознакомиться с вот этой самой статьей.

критическая цепь Голдратта

Вот такой он — Элияху Голдратт, израильский физик, экономист и писатель.

Чем нагляднее, тем лучше

Для лучшего понимания давайте разберем полезность однозадачного выполнения на примере. Условно-абстрактном (все совпадения совершенно случвйны и так далее), донельзя приземленном.

Перед производством поставили три задачи одинаковой или почти одинаковой сложности. На решение задач выделено одинаковое количество ресурсов предприятия — всех ресурсов, от творческого потенциала главного дизайнера до стальных болванок со склада. Задачи надо выполнить за определенный период времени (за десять месяцев, например).

Как это делается обычно

У нас есть два способа выполнения задач. Первый — творческий подход, он же метод многозадачности (он же «бей всех»). Проекты выполняются все сразу, «дышло в дышло», с одинаковыми темпами, временем, расходами.

Пока проекты не доходят до стадии выполнения в 80%, всё выглядит неплохо. На все три задачи в оставшиеся два месяца даже остается 60% ресурсов и мощностей предприятия (из 300 начальных процентов и 10 месяцев).

Вроде бы остался финальный рывок, сейчас 20% каждой задачи закрываются и проекты сдают восхищенным заказчикам. Триумф. Вроде бы.

На практике именно на завершающих этапах на свет безбожно лезет всё, от законов Мерфи до ветрености Фортуны. На одном проекте на британский флаг рвет трубу, на втором поставщик валит сроки, на третьем за день до дедлайна падает сервер.

Перечисленные ужасы не обязательно случаются всегда, но чаще всего — да, случаются. Иногда и все разом.

Финальный этап работ взят для иллюстрации очевидных и, пожалуй, всем известных бед. Кто не сталкивался с проблемами в конце проектов, тот бизнес в России не вел. Но никто не застрахован от того, чтобы проблемы появились уже на первом этапе. На одном проекте, или сразу на нескольких.

Это оборотная сторона использования метода многозадачности — слишком высокая неопределенность в работе. Высокая и возрастающая с каждым шагом ближе к «финальной черте». Которую, в отличие от рисков, нельзя просчитать, и которая ведет к убыткам предприятия.

Невнимание к этой части стратегии позволяет угробить бизнес практически на ровном месте. Эту ошибку нужно исправить — а потом уже учиться завоевывать место под солнцем даже в самых тяжелых условиях. Вы готовы? Тогда читайте статью «Действенные методы управления бизнесом в кризисные времена».

Как это сделать по уму

А что с последовательным методом, методом критической цепи, воспетым Голдраттом? Здесь все ресурсы и все силы предприятия в первые 3,5 месяца направляются на один проект. По его выполнении — на второй, на те же 3,5. И дембельским аккордом исполняется третий.

К опасному завершающему этапу третьего проекта мы подходим с двумя выполненными проектами. Подходим с большим количеством ресурсов, потому что «единым гуртом» выполнили второй проект быстрее и качественнее. Благодаря опыту, полученному всеми специалистами еще в первом проекте.

Мрачный призрак провинившегося поставщика (кстати — прочтите, как лучше работать с поставщиками, чтобы этот призрак стал менее мрачным) в обнимку с разорванной трубой при этом все также нависает над оставшимся проектом, но эффект от форс-мажора уже не столь велик. Даже если заказчик проклянет нас и разорвет договор, предприятие не понесет колоссальные убытки. Финансовая подушка двух ранее завершенных заказов-проектов уже есть.

К слову, на третий проект придется больше времени и «лучшие» усилия. Лучшие — потому, что смежные работы по первым двум проектам завершены, не нужно ждать, выполнил ли соседний отдел свой фронт работ.

Метод критической цепи, как поминали выше, известен давно. Для обстоятельного знакомства с ним советую вам почитать прекрасную работу Голдратта «Критическая цепь». Книга — кладезь полезных знаний для управленцев и собственников. Да еще и написана легким и приятным языком, одно удовольствие читать. Рекомендую.

Есть желание купить готовый бизнес? Наши бизнес-брокеры помогут сделать это безопасно
Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой защиты персональных данных